認定経営革新等支援機関研修を受講しました。研修の中で

「経営改善計画と金融機関の実態」

と題して、金融機関の営業担当者の方のお話をうかがう機会がありました。以前の記事のアップデートとしてご紹介します。関連記事はこちら

• 金融機関(銀行)が納得する事業計画
• 金融機関(銀行)が納得する事業計画(その2)
• 金融機関(銀行)が納得する事業計画(その3)
• 金融機関(銀行)が納得する事業計画(その4)
• 金融機関(銀行)が納得する事業計画(その5)
• 金融機関(銀行)が納得する事業計画(その6)
• 金融機関(銀行)が納得する事業計画(その7)

「金融円滑化法」後の金融庁の姿勢

金融庁の金融機関検査において、「短期継続融資」の扱いがより柔軟になったとの事です。

従前は手形貸付の書換等の「短期継続融資」は金融機関の検査で抑制指導の対象となっていたとの事です。平成27年7月に発表された「円滑な資金供給の促進に向けて」にある通り、「正常運転資金」の範囲内であれば問題がない事が明記され、運転資金の範囲も柔軟に取り扱われるようになりました。

また、金融庁の検査姿勢も個別の融資に対する検査から、金融機関全体の健全性や管理姿勢を検査する方法になり、金融機関の判断を尊重されるようになりました。

「事業性評価」の重視

融資による資金調達に際し事業性評価に基づく融資を強調していました。資金調達・創業計画策定支援のお知らせでは事業性評価を

世の中に受け入れられる製品やサービスの評価

と表現しましたが、金融庁の表現では

「事業性資産(特に棚卸資産)の評価」+「知財・資産(経営資源・強み等)の評価」

と表現されています。オンバランスの事業性資産(特に棚卸資産)とオフバランスの「知的財産・資産」を組み合わせることで事業の内容や成長可能性を適切に把握し融資することが求められているとの事です。

融資を受ける為には金融機関に事業性を正しく評価してもらう必要があるのです。

金融機関の事業性評価の着眼点

講師の方が勤める金融機関で事業性評価する際の着眼点を下記の様に説明されました。

1. 事業の新規性・独自性
2. 事業の市場性・成長性(市場動向・顧客動向・競争環境)
3. 新製品の開発や新展開(ライフサイクル)
4. 競合他社に対する優位性と実現可能性(開発力・技術力・ノウハウ・人材)
5. 経営力(新事業の推進力)

講師の方が強調してていたのは

「財政状態・経営成績」等の定量的指標が直接評価されるのではない

という事です。

経営改善計画の作成手順

経営難の企業に対する金融機関の支援のためには経営改善計画が必要です。経営改善計画は

1. 経営理念・ビジョンの再構築・再確認
2. 外部環境の分析
3. 内部環境の分析
4. 1~3に基づき経営課題・経営戦略の特定
5. 4の具体的施策・実行計画の策定
6. 数値計画の策定

という手順で作成されます。これは「事業性評価及びそれに基づく解決策の提案・実行支援」そのものであるとの事です。それは認定経営革新等支援機関の期待される役割でもあるとの事です。

また、金融機関の支援が決まった後の実行支援・モニタリングも重要である旨説明がありました。

経営改善計画と債務者区分

過去の記事、金融機関(銀行)が納得する事業計画でご紹介した通り

一定の要件を満たす経営改善計画は合理的であり実現可能性が高い(合実計画)は債務者区分のランクアップが可能

である旨の説明がありました。以前の記事の通り債務者区分が一定以上でないと新規融資による資金調達が難しくなります。経営改善計画により債務者区分がランクアップし新規融資による資金調達の可能性を高められます。

また、講師の方の勤める金融機関の経営改善計画チェックリストが紹介されていましたので、チェック項目を簡単にご紹介します。求められる一定の要件に対する金融機関の姿勢という事だと私は理解しました。

• 経営者の姿勢
  1. 経営改善に対する意欲はあるか?
  2. 企業と十分協議されて策定されたものか?
  3. 改善策に数値目標は盛り込まれているか
  4. 債務者との間で数値目標は共有化されているか?
• 実現可能性の判定
  5. 計画の実現に必要な関係者との合意が得られているか?
  6. 当該計画を超える追加的支援が今後必要と見込まれるか?
  7. 計画における、売上高、費用及び利益の予測等の想定が十分に厳しいものとなっているか?
• 抜本的計画の判定
  8. 概ね3年後の当該債務者の債務者区分が正常先となるか?
  9. 上記8.でならない場合であって概ね5年後に正常先となるか?
• 計画値の検証
  10. 黒字化までの期間の検証
  11. 償還資源確保までの期間の検証
  12. 返済余力がマイナス(キャッシュ・フロー<年間返済額)となる場合に改善策、支援策はあるか?

計画の進捗管理

先に述べた様に計画は作ってお終いではなく、実行支援とモニタリングも必要となるとの説明がありました。

講師の方が勤める金融機関では

• 売上高・当期利益の達成状況が80%以上
• 月次ベースでの管理
• 業況の急変時には計画再策定等の検討

が判断され、計画未達と判定されると計画再策定等を求めるとの事です。資金調達後には計画を着実に実行する、出来ない時は計画を見直す事が必要です。

業績悪化企業のタイプ

業績が悪化している(これから悪化する)企業のタイプの説明がありました。業績悪化の兆候をつかむのに利用できるのではないかと思います。具体的には以下です。

1. どんぶり勘定型タイプ(数字はさっぱり)
2. 公私混同型タイプ(会社を喰いものに)
3. 責任転換型タイプ(景気が悪いから)
4. ものづくり傾注型タイプ(良いものを造っているんだ)

経営改善への取組で最も重要な事

まとめとして講師の方から説明があったのは

経営改善の主体はあくまでも企業経営者である。経営者が危機感を持ち、経営改善に向けた強い意志が必要

であるという事です。そして、金融機関や経営改善支援者は、現状認識を経営者を共有し、時には叱咤激励しながらその取組みを促し、目的・目標を共有し、経営者と一緒に悩み、行動する、粘り強いサポートが求めらるのです。

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